مداخل تخطيط الموارد البشرية

 

هناك مدخلان تسير عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية من خلال أحدهما:
المدخل الأول: مدخل التنبؤ والتخطيط من الأسفل لأعلى: وطبقًا لهذا المدخل تطلب إدارة الموارد البشرية من الإدارات المختلفة في المنظمة أن تقدر حجم أعمالها المطلوبة منها، وإمكانات قوة العمل لدى كل إدارة، وذلك من قاعدة الهرم التنظيمي باتجاه المستويات الإدارية الأعلى في المنظمة.
المدخل الثاني: مدخل التنبؤ والتخطيط من الأعلى لأسفل: وطبقًا لهذا المدخل تقوم الإدارة العليا في المنظمة برسم وتحديد الأعمال المطلوبة من كل وحدة إدارية عليا داخل المنظمة، وتنقله للمستويات الأدنى منها، وذلك بهدف تقدير إمكاناتها من ناحية الموارد البشرية لأداء وإنجاز الأعمال المستقبلية المنوطة بها.
والمدخل الثاني يعد أفضل من المدخل الأول وذلك لما يتوافر في المستوى الإداري الأعلى من علم وتخصص، وخبرات وكفاءات، وقدرات فيما يتعلق بتصورات وأهداف الاستراتيجية العامة للمنظمة ومتطلباتها واحتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية، ولا يغفل عند الأخذ بأي من المدخلين مشاركة جميع الوحدات الإدارية والأقسام المختلفة في المنظمة في تحديد قوة العمل البشرية اللازمة من وجهة نظرها لإنجاز أعمالها المستقبلية.

 

مسؤولية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية:
إن مسؤولية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية لا تتحملها إدارة الموارد البشرية في المنظمة وحدها، وإنما تشترك معها في تحملها كافة إدارات المنظمة، وهذا المسؤولية إما أن تكون مسؤولية مباشرة، أو مسؤولية غير مباشرة.
1- المسؤولية المباشرة لعملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية: تتحمل هذه المسؤولية إدارة الموارد البشرية، فهي المنوطة بعملية جمع البيانات والمعلومات الخاصة بحجم العمل المستقبلي من كل إدارات المنظمـة، ثم القيام بتصنيفها وتحليلها، وكذلك جمع المعلومات المتعلقة بقوة العمل وتخصصات وإمكانات الموارد البشرية التي سوف تستقطب وتعين وتلحق بالعمل في المستقبل، وإجراء المقارنات بين هذه المعلومات المتعلقة بحجم العمل وقوة العمل، لتحديد ما إذا كان لدى كل إدارة فائض أو نقص في الموارد البشرية، للعمل على معالجته بشكل فعال، ومن ثم تحقيق التوازن المطلوب بين حجم العمل وقوة العمل داخل المنظمة، ومن ثم الخروج بخطة استراتيجية للموارد البشرية تحدد الاحتياجات الفعلية للمنظمة من الموارد البشرية، وأعدادها ونوعيتها وتخصصاتها، وكفاءتها وخبراتها، وبشكل يحقق ويخدم أهداف المنظمة الاستراتيجية، وتقع على إدارة الموارد البشرية أيضا مسؤولية تقييم خطة الموارد البشرية العـامة للمنظمة بعد التنفيذ، للحكم على مدى فاعليتها، ومدى ملاءمتها وتفاعلها مع المتغيرات الداخلية والخارجية المستجدة وقت التنفيذ.
2- المسؤولية غير المباشرة لعملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية: يتحمل هذه المسؤولية جميع المديرين ورؤساء الوحدات الإدارية داخل المنظمة، فهم منوطون بتزويد إدارة الموارد البشرية بالبيانات والمعلومات اللازمة والكافية عن حجم العمل داخل كل إدارة ووحدة وقسم، والمسؤولين عنه، وكذلك تزويد إدارة الموارد البشـرية بإمكانات وقدرات الموارد البشرية المتاحة في إداراتهم ووحداتهم وأقسامهم، وهذه البيانات وتلك المعلومات يتم على أساسها وضع التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية المستقبلية، لتوفير الموارد البشرية ذات الكفاءة العالية في الوقت المناسب، لتحقيق أهداف المنظمة الاستراتيجية.
وأخيرًا:
إن التخطيط الاستراتيجي لم يعد ترفًا بل أصبح ضرورة لابد من الأخذ بها في كافة الأنشطة والأعمال، وعلى كافة المستويات داخل المنظمات والشركات والمؤسسات، لما يوفره من مزايا وفوائد كبيرة، ومن أهمها أنه يساهم بشكل كبير وفعال في تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة أو الشركة أو المؤسسة.

التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية ووظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى

 

1- التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية ووظيفة الاستقطاب: إن مخـرجات (نتائج) تخطيط الموارد البشرية تعد مدخلات لنشاط أو وظيفة الاستقطاب، فالتخطيط الاستراتيجي يبين حجم ونوعية الموارد البشرية المطلوب استقطابها، والوقت المناسب لهذا الاستقطاب والذي يتفق مع موعد الحاجة للموارد البشرية، وهذا يساعد بالتأكيد في عملية تحديد مصادر الاستقطاب، ووضع البرنامج الاستقطابي المناسب لاستقطاب الموارد البشرية المرغوبة من سوق العمل.
2- التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية مع وظيفة الاختيار والتعيين: تعد مخرجات عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية والتي تحدد فيها نوعية وحجم العمالة المطلوبة لمواجهة أعمال المنظمة المستقبلية، تعد مدخلات لعملية الاختيار والتعيين، فالتخطيط يوضح أيضًا العدد المطلوب اختياره من الموارد البشرية التي تم استقطابها، ومن ثم تسعى وظيفة الاختيار والتعيين إلى اختيار وتعيين العناصر البشرية المستقطبة في الأعمال المخصصة، وفي الوقت المحدد.

3- التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية ومع وظيفة التدريب والتنمية: إن عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية يوضح حجم ونوعية الموارد البشرية المطلوبة لإنجاز استراتيجية المنظمة، وهذا يساعد وظيفة التدريب والتنمية في وضع البرامج التدريبية والتنموية المناسبة لهذه الموارد البشرية كي تتأقلم مع طبيعة العمل داخل المنظمة، وإكسابها الخبرات والمهارات المطلوبة لتساعدها في النهاية على تحمل مسؤولية العمل، وإنجازه بالجودة المطلوبة.
4- التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية مع وظيفة إدارة التعويضات: بناء على ما يوفره التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية من معلومات عن حجم ونوعية، وتخصصات وكفاءات وخبرات الموارد البشرية، تقوم وظيفة إدارة التعويضات بتحديد الرواتب والأجور والحوافز والمزايا، وطرق دفعها، ووضع سياسات التحفيز التي تدفع المورد البشري إلى بذل أقصى جهده في العمل، بل إلى الإبداع والابتكار كي يحقق مزايا تنافسية أفضل للمنظمة.

5- التفـاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية مع وظيفة السلامة والصحة المهنية: إن توفير التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية حجم ونوعية الموارد البشرية ومعلومات عن طبيعة الأعمال التي ستمارسها هذه العمالة في المستقبل يساعد وظيفة السلامة الصحة المنهية في وضع البرامج المطلوبة والمناسبة والضرورية لتوفير أقصى درجات الحماية من مخاطر العمل للموارد البشرية داخل المنظمة.
6- التفاعل الاستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية مع وظيفة تخطيط المسارات الوظيفية: تقوم إدارة الموارد البشرية في المنظمات برسم المسارات الوظيفية، حيث توضح التدرج الوظيفي، وحركات التنقلات الرأسية والأفقية، وتحديد احتياجات كل مسار وظيفي من الموارد البشرية المتنوعة من حيث التخصصات والكفاءات والمهارات، والخبرات، وتحديد الزمن الواجب توفير هذه الاحتياجات خلاله سواء من داخل أو خارج المنظمة، والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية المستقبلية يوفر المعلومات الكافية عن حجم ونوعية الموارد البشرية التي تبني عليها وظيفة تخطيط المسارات خطتها.

المعطيات البيئية التي يعمل في ظلها التخطيط الاستراتيجي

إن البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل في ظلها منظمات الأعمال منذ مطلع القرن الحادي والعشرين اختلفت عما كانت عليه قبل ذلك التاريخ، وهذا الاختلاف انسحب إلى كل أنشطة ووظائف منظمات الأعمال، ومن أكثر الأنشطة تأثرًا باختلاف البيئة الداخلية والخارجية نشاط التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية.
ويمكننا إيجاز أهم مظاهر البيئة الداخلية والخارجية التي يعمل في ظلها نشاط التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية فيما يلي:
1-  المنافسة العالمية والإقليمية والمحلية الشديدة التي تهدف إلى السيطرة على أكبر حصة ممكنة من الأسواق المحلية والإقليمية والعالمية. فكل منظمات الأعمال تسعى إلى تصريف منتجاتها وتحقيق أعلى إيرادات ممكنة من وراء عمليات البيع كي تمكنها من تحقيق معدلات ربحية أعلى تساعدها على الاستمرار والبقاء، وكذلك على التوسع في حجم الإنتاج. وقد ساعدت السياسات والاتفاقيات الدولية، وظهور واختفاء كيانات اقتصادية إقليمية، وظهور واختفاء منظمات أعمال وشركات متعددة الجنسيات، وفتح أسواق جديدة، من زيادة حدة المنافسة بين منظمات الأعمـال، وهذا بدوره أدى إلى عدم استقرار العرض والطلب على الموارد البشرية.
2- التطور التكنولوجي الهائل والمتطور أثر بشكل كبيرة على طبيعة ونوعية وحجم الموارد البشرية التي تحتاجها منظمات الأعمال، ومن ثم تغير طلب هذه المنظمات للموارد البشرية في سوق العمل.
3- يعد المورد البشري في منظمات الأعمال من أهم عناصر الإنتاج، فهو المسؤول الأول عن تلبية حاجات ورضا العملاء، وبناء على كفاءته وخبرته تتحدد جودة المنتجات التي من خلالها تستطيع منظمات الأعمال من زيادة مساحة حصتها السوقية. ولذلك يجب أن يراعي التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية الدقة الكافية عند استقطاب واختيار وتعيين الموارد البشرية التي تحقق للمنظمة أهدافها من الموارد البشرية.
4- يجب أن يتابع التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية بشكل دائم ومستمر التغيرات الجوهرية التي تحدثها التغيرات البيئية الداخلية والخارجية، وتحديد الأثر المنعكس لهذه التغيرات على إعاقة تنفيذ الخطة الاستراتيجية العامة للمنظمة، أو عدم الاستفادة من إيجابيات هذه التغيرات الاستفادة القصوى.
5- إن التخطيط الاستراتيجي يعد همزة الوصل بين الاستراتيجية العامة للمنظمة واستراتيجية إدارة الموارد البشرية، فتعتمد إدارة الموارد البشرية على التخطيط الاستراتيجي في رسم سياسات وظائفها وأنشطتها الأخرى من استقطاب واختيار وتعيين، وتدريب وتنمية، وتعويضات، وسلامة وصحة مهنية.. وغيرها من الأنشطة والوظائف، أيضًا تعمد إدارة الموارد البشرية على التخطيط الاستراتيجي في تحديد نطاق ممارسة ومزاولة كل نشاط من أنشطتها.
6- مما لا شك فيه أن التخطيط الاستراتيجي يعتمد بشكل كبير على عملية التنبؤ باتجاهات ومسارات المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية، وتحديد الآثار الإيجابية أو السلبية التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على نشاط المنظمة وحاجتها من الموارد البشرية اللازمة. ولنجاح عملية التنبؤ لابد لها أن تعتمد على الأدوات الكمية المتقدمة والمتطورة، ولابد لها أيضًا أن تجمع الكثير من البيانات والمعلومات التاريخية والحالية وتصنيفها وتحليلها لتتمكن من استشراف المستقبل.

الهدف من عملية التخطيط الاستراتيجي الموارد البشرية

 

تهدف عملية تخطيط الموارد البشرية الاستراتيجي إلى تحقيق نوع من التوازن بين حاجة الاستراتيجية العامة المنظمة في المستقبل من الموارد البشرية وبين ما هو متاح بالفعل داخل المنظمة من الموارد البشرية، وذلك من خلال مقارنة حجم العمل المستقبلي المطلوب في استراتيجية المنظمة، وبين حجم قوة العمل المتمثلة في الموارد البشرية المتاحة مستقبلًا، فإذا كانت نتيجة المقارنة أن العمالة الحالية تكفي لمواجهة حجم العمل المستقبلي إذا لا يوجد فائض ولا نقص في العمالة، وإذا كانت لا تكفي فهذا يعني وجود نقص يجب جبره، والعكس إذا كانت العمال المتاحة تزيد عن حجم العمل المستقبلي فهذا يعني وجود فائض مستقبلي في العمالة يجب التخلص منه حتى لا تكون أعباء غير حقيقية تؤثر على العائد من الاستثمار، أو تسبب خسائر يمكن للمنظمة تفاديها.
وبعد هذا الطرح يمكننا أن نقول عملية تخطيط الموارد البشرية الاستراتيجي تقوم على ثلاث دعائم أساسية:
1- التنبؤ باحتياجات العمل المستقبلي من الموارد البشرية، ويتم هذا التنبؤ بناء على تحديد حجم العمل الذي سبق تحديده في الاستراتيجية العامة للمنظمة.
2- التنبؤ بمدى استطاعة وقدرة منظمة الأعمال على تلبية احتياجات أو مطالب العمل المستقبلي من مواردها البشرية المتوافرة والمتاحة لديها، وهذا التنبؤ يتم من خلال تحليل قوة العمل الفعلية الحالية داخل المنظمة، وهذا التحليل يحتوي على تحديد عدد الموارد البشرية المتوافرة في كل إدارة ووحدة وقسم ونوعيتها، ومدى كفاءتها، وتخصصها، وقدرتها على القيام وتنفيذ حجم العمل المحدد والمرغوب.
3- مقارنة ما هو متاح من موارد بشرية مع ما يحتاجه العمل المستقبلي، وذلك يفيد في معرفة الفائض أو النقص في الموارد البشرية.

الهدف من عملية التخطيط الاستراتيجي الموارد البشرية

 

تهدف عملية تخطيط الموارد البشرية الاستراتيجي إلى تحقيق نوع من التوازن بين حاجة الاستراتيجية العامة المنظمة في المستقبل من الموارد البشرية وبين ما هو متاح بالفعل داخل المنظمة من الموارد البشرية، وذلك من خلال مقارنة حجم العمل المستقبلي المطلوب في استراتيجية المنظمة، وبين حجم قوة العمل المتمثلة في الموارد البشرية المتاحة مستقبلًا، فإذا كانت نتيجة المقارنة أن العمالة الحالية تكفي لمواجهة حجم العمل المستقبلي إذا لا يوجد فائض ولا نقص في العمالة، وإذا كانت لا تكفي فهذا يعني وجود نقص يجب جبره، والعكس إذا كانت العمال المتاحة تزيد عن حجم العمل المستقبلي فهذا يعني وجود فائض مستقبلي في العمالة يجب التخلص منه حتى لا تكون أعباء غير حقيقية تؤثر على العائد من الاستثمار، أو تسبب خسائر يمكن للمنظمة تفاديها.
وبعد هذا الطرح يمكننا أن نقول عملية تخطيط الموارد البشرية الاستراتيجي تقوم على ثلاث دعائم أساسية:
1- التنبؤ باحتياجات العمل المستقبلي من الموارد البشرية، ويتم هذا التنبؤ بناء على تحديد حجم العمل الذي سبق تحديده في الاستراتيجية العامة للمنظمة.
2- التنبؤ بمدى استطاعة وقدرة منظمة الأعمال على تلبية احتياجات أو مطالب العمل المستقبلي من مواردها البشرية المتوافرة والمتاحة لديها، وهذا التنبؤ يتم من خلال تحليل قوة العمل الفعلية الحالية داخل المنظمة، وهذا التحليل يحتوي على تحديد عدد الموارد البشرية المتوافرة في كل إدارة ووحدة وقسم ونوعيتها، ومدى كفاءتها، وتخصصها، وقدرتها على القيام وتنفيذ حجم العمل المحدد والمرغوب.
3- مقارنة ما هو متاح من موارد بشرية مع ما يحتاجه العمل المستقبلي، وذلك يفيد في معرفة الفائض أو النقص في الموارد البشرية.

ماهية الميزة التنافسية

 يعتبر مفهوم الميزة التنافسية ، ثورة حقيقية في عالم إدارة الأعمال على المستوى الأكاديمي ً لم يعد ينظر للإدارة كهم (داخلي) أو كمواجهة وقتية مع مشاكل ليست ذات والعملي. فأكاديميا بعد استراتيجي ، ولكن أصبح ينظر للإدارة كعملية ديناميكية ومستمرة تستهدف معالجة الكثير من الهموم الداخلية والخارجية لتحقيق التفوق المستمر للمؤسسة على الآخرين أي على المنافسين والموردين والمشترين وغير هم من الأطراف الذين تتعامل معهم ، وبطبيعة الحال لن يكون تحقيق ً أو قصير المدى ولكنه محاولات دائمة لحفظ توازن ا التفوق هذا عملاً لمؤسسة تجاه الأطراف وقتيا الأخرى في السوق . ً يحرص المديرون حسب المفهوم الجديد على العمل الدءوب وعمليا و المستمر وتحليل واكتشاف ولنا أن نـتخيل كيف أن عملاً والمحافظة على الاستـثمار في الميزة التـنافسية للمؤسسة، كهذا يحتاج إلى الكثير من البحث والتحري والتقدير السليم والبصيرة الثاقبة والذكاء والإبداع والابتكار و. هناك فرق واضح بين النجاح والتفوق فالنجاح نتيجة يسعى الجميع لتحقيقها وقد يتحقق مرة أو مرتين أما التفوق فهي خاصية في ا لمؤسسة تمنحها استمرارية النجاح واستمرارية البقاء على القمة في سوق لا يعترف إلا بالمتفوقين . من حيث المعنى تشير الميزة التـنافسية إلى الخاصية التي تميز المؤسسة عن غيرها من المؤسسات ً المنافسة ، وتحقق لهذه المؤسسة ق ً تجاه الأطراف المختلفة. ويمكن لأي مؤسسة أن تحقق موقفا ويا الميزة التـنافسية بطرق عديدة ولكن أهم هذه الطرق على الإطلاق هي أن تكون المؤسسة ذات تكاليف منخفضة ( تـنتج بتكاليف تـنافسية وتـبيع بسعر منخفض ) أو أن تتمكن المؤسسة من ً تمييز منتجاتها فيزيائيا (الإبداع في المنتجات) أو انطباعيا ( الإعلان والاسم والشهرة )

للميزة التـنافسية بعدان رئيسيان البعد الداخلي والبعد الخارجي ، ت فداخليا بنى الميزة التنافسية لأية ً مؤسسة على عدد من القدرات المميزة ويجب على القائمين على هذه المؤسسة على التعرف جيدا هذه القدرات والإمكانات و الموارد، والاستثمار فيها بشكل يحقق الميزة التنافسية. فعلى سبيل المثال تنجح المؤسسة التي تستغل قدراا الداخلية مثل الآلات أو مهارات العاملين أو قدرات رجال البيع ،الخ ... مقارنة مع المؤسسة الذي لا تعتر ف  ذه القدرات ولا تـثمنها التـثمين المطلوب . والبعد الخارجي للميزة التـنافسية يتمحور حول حقيقية أنه لا توجد ميزة تـنافسية بدون القدرة على لجم الأطراف الخارجية والتعامل معها على أسس راسخة من القوة والسيطرة والثبات. ومن أجل ذلك جاءت كلمة "التـنافسية " مرتبطة بالميزة كإشارة لأهمية كون هذه الميزة ذات علاقة تضاد وتصادم مع الأطراف الخارجية سواء المنافسين أو الموردين أو المشترين وغيرهم. وكمثال على ً أقوى من المشترين ذلك نلاحظ أن الميزة التـنافسية الجيدة هي الميزة التي تجعل المؤسسة تملك موقفا عندما يحين موعد التـفاوض حول الأسعار أو الكميات أو الخصومات أو جودة المنتجات ، وينطبق الكلام نفسه على الميزة التي تجعل المؤسسة تـتفوق في السوق على المصانع الأخرى المنافسة . وتزداد أهمية هذا المفهوم في عالم اليوم مع ازدياد حدة المنافسة وزيادة الصراع التجاري العالمي مما 1 يحتم على المؤسسات المختلفة تمييز نفسها واكتساب أرضية جديدة في السو ق العالمي الكبير . 

Determinants of financial performance in Chinese banking

 

Shelagh A. Heffernan Faculty of Finance , Cass Business School , 106 Bunhill Row, London EC1Y 8TZ, UK Correspondences.a.heffernan@city.ac.uk
& Xiaoqing Fu FBA, University of Macau , Taipa, Macao

Pages 1585-1600

Published online: 21 Sep 2010

Abstract

China's banking system has undergone gradual reform since 1978, with a view to improving efficiency and resource allocation. Recent reforms have focused on allowing banks to list some shares on domestic and foreign exchanges, greater foreign equity participation in Chinese banks and the establishment of new rural financial institutions. To assess whether these objectives have been achieved, this study looks at how well different types of Chinese banks have performed between 1999 and 2006, and tests for the factors influencing performance. It also evaluates four measures of performance to identify which one, if any, is superior. The independent variables include the standard financial ratios, those which reflect more recent reforms (listing, bank type, the extent of foreign ownership) and macroeconomic variables. The results suggest Economic Value Added (EVA) and the Net Interest Margin (NIM) do better than the more conventional measures of profitability, namely Return On Average Equity (ROAE) and Return On Average Assets (ROAA). Some macroeconomic variables and financial ratios are significant with the expected signs. Though the type of bank is influential, bank size is not. Neither the percentage of foreign ownership nor bank listings has a discernable effect.

وسائـل تقنـيات المعلومـات

 

إضافـة إلى أن استخـدام الحواسـيب باعتـبارها أحـد وسائـل تقنـيات المعلومـات يمـكن أن يساهـم في معالجـة البيانـات التي يتم التعامـل معها من قبل نظـام المعلومـات المحاسبي، وخاصـة فيما يتعـلق بالمجـالات الآتـية:

1. نظـم معالجـة البيانـات                  Data Processing Systems ( DPS )  

تقـوم على الاستخـدام واسع النطـاق للحاسـوب في معالجـة بيانـات المؤسسة، مثل: عمليات الإنتاج، التمويل والإيرادات، المصاريف، من أجل تحـرير الإنسان من الأعمال الروتينية، من حيث أنها تمثل المجـال العلمـي الذي يحـاول التوصل إلى أحسن الطرق والأساليب المتاحة لمعالجـة البيانـات بطريقة منظـمة ومنطقـية، ويتصـل بجـمع وترمـيز وتنظـيم وفـرز ومقارنـة البيانـات.

2. نظـم دعـم القـرارات  Decision Support Systems (DSS )    

تحـتوي بالإضافـة إلى البيانـات والمعلومـات على إجـراءات وبرامـج تعـمل على معالجـة البيانـات والمعلومـات في نـماذج اتخـاذ القـرار، مثل نماذج: صفوف الانتظـار، المـسار الحـرج، البرمجـة الخطـية، من أجـل تقديـم المعلومـات بالشكل الذي يمكن من استخـدامها مباشـرة في عملـية صـنع القـرار (12).

3. النظـم الخـبيرةExpert Systems ( ES )

تعد من النظم المهـمة في مجـال الذكـاء الاصطـناعي، فهي نتاج العقل الإنساني أي مـزج بين استخـدام التقنـية التي تستـند على حقـول عديـدة كالهندسـة والرياضـيات، وكذلك تطبيـقات عديدة في إدارة الأعـمال.

ولهذه النظـم دور مهم في تقديـم حلـول للمشـكلات الإدارية بالاستناد على المعرفـة، حيث إن هذه النظـم تمـيزت في أسلـوب تنفـيذ الأعـمال من خـلال تغـيير طريـقة تفكـير الفـرد في حـل المشـكلات، لـذا فـإن النظـام الخـبير يعد بمثابة نظـام له قـدرة عالـية على إنتاج الأفـكار المبدعـة والحلـول العملـية للمشكلات الصعـبة والمعـقدة، فضـلاً عن أنه نظـام يستخـدم لتوثـيق المعرفـة والخبرة الإنسانـية، ودعم عملـيات صـنع القرارات شـبه المهيـكلة وغير المهيـكلة (13).

سبل توظيف الأسالـيب الكمـية في تطويـر نظـم المعلومـات المحاسبـية:

 

بفضل فعالـية استخـدام الأسـاليب الكمـية، يمكن للمؤسسات الاقتصادية بلـورة ثم تطـوير نظـام معلومـات محاسـبي شـامل ومعـقد، يعتـمد على استخـدام القـدرات الهائـلة للحاسـبات الالكترونـية، بعد أن كان الأمـر لا يتعـدى في أحسـن الأحـوال اعتـماد نظـام محاسـبي يـدوي بسيط جـدا، يتـكون من مجموعـة من الملـفات وخريطـة الحسابـات والمجموعـة الدفتريـة التقليديـة.

فقد ساهمـت الأسالـيب الكمـية في تحـويل المحاسـبة من مجـرد عملـية تسجـيل يدويـة روتينـية إلى مصـدر معلومـات مالـية، ونظـام لمعالجـة البيانـات المحاسـبية، وإعـداد تقاريـر مالـية دوريـة لمنشـآت الأعـمال، بالاستـناد إلى أسس القـياس المحاسـبي، الدورة المحاسـبية، والقوائـم المالـية، مما سمح باستخـدام برنامج محاسبة حاسوبـي جاهـز لإعـداد قوائـم مالـية للمؤسسةن خاصة عن طريق استخـدام برنـامج الحاسـوب (Excel).

أدى ذلك إلى ظهـور المحاسـبة الإداريـة التي ساعدت على زيادة استخـدام المعلومـات المالـية في اتخـاذ القـرارات التشغيلـية، والتخـطيط والرقـابة على الأداء وتحـديد تكلـفة المنـتج.

إضافـة إلى تحـليل التكالـيف، العلاقـة بحجـم الإنـتاج والأربـاح، الموازنـات الشامـلة والمرنـة، تحـليل الانحرافـات، تحـديد تكلـفة النشـاط وإدارتـها ( ABC & ABM).

كما برزت محاسـبة المسؤولـية، رقابـة الأداء في الإدارة اللامركـزية، الطـرق المختلـفة لحـساب تكلـفة المنـتج.

يستلـزم المـرور الإجـباري لنظـام المعلومـات المحاسـبي على الإدارة المالـية باستخـدام الأساليـب الكمـية في مختلف عمليات هذه الإدارة ووظائفها وأهدافها، خاصة فيما يخص القوائـم المالـية، القيـمة الزمنـية للنقـود، العائـد والمخاطرة، التحـليل المالـي، والنسـب المالـية المئويـة.

تزداد الحاجـة إلى نظـم المعلومـات في الوحـدات الاقتصاديـة كلما كان هناك كم كبير من البيانـات، التي تنشـأ عن القـيام بالعـديد من العملـيات الاقتصاديـة، بهـدف معالجـتها وتوفـير المعلومـات التي يمكن أن تحقق الفائدة لمستخدميها المتعدديـن.

وتُعـرَّف العملـية المحاسبـية بأنها حـدث اقتصـادي يمـكن قياسـه كمـيا، يؤثـر على أصـول وخصـوم الوحـدة المعـينة، ويظـهر في حسابـاتها وقوائمـها المالـية.

وغالـبا ما يتم التعـبير عن بيانـات مدخـلات نظـام المعلومـات المحاسـبي عن طريق وحـدات قـياس كمـي: وحـدات أو ساعـات أو أوزان، وذلك لأغراض الاستخـدام الداخـلي وخصوصـا في الشركـات الصناعـية، كما توجـد أيضا على شكل بيانـات مالـية، أو معـبرا عنها في صـورة نقديـة، وخصوصـا لأغـراض الاستخـدام الخارجـي.

ولأن عـمل نظـام المعلومـات المحاسبي في أيـة وحـدة اقتصاديـة يعتـمد على مجموعـة مترابطـة من العناصـر البشريـة والماديـة ( آلـية وغير آلـية )، فقد انتـقل من التركيز على العنصـر البشـري خلال بدايـاته للحصـول على البيانات وتشغيلها واستخـدامها، إلى مرحـلة ازدادت فيها الحاجـة إلى استخـدام بعض الوسـائل الآلـية التي يمـكن أن تسـاعد في إجـراء العملـيات التشغيلـية على البيانـات، وأخـيراً ازدادت الحاجـة إلى استخـدام الوسـائل الإلكترونـية ( ولا سيما الحواسيب ) نظراً للممـيزات العـديدة التي تتوافـر فيها، وكل ما يمكن أن يسـاهم في زيـادة فاعلـية نظـم المعلومـات المحاسبـية عندما يتم استخـدامها في عملـها.

إن استخـدام الأساليـب الكمـية يمـكن أن يساهـم في تقـليل حـالات عدم التأكـد ( البدائـل ) لـدى متخـذ القـرار، وغالـبا ما يساهـم أيضا في زيـادة درجـة المعرفـة لديـه، لكي يمـكن الاستـفادة منها فيما بعد عند اتخـاذه القرارات المختلـفة.

كما يسـرت السـبل لنظـام المعلومـات المحاسبـي لإنـتاج وتقديم وتوصـيل المعلومـات المالـية والمحاسبـية لكل الجـهات التي يمكن أن تستخدمـها وتستفـيد منها، سواءٌ أكانت هذه الجـهات من داخـل الوحـدة الاقتصاديـة أو من خارجـها، وسواءٌ أكانت علاقـة هذه الجـهات بالوحـدة الاقتصاديـة مباشـرة أو غير مباشـرة.

وقبل تعاظـم استخـدام الأساليـب الكمـية، ظلـت نظـم المعلومـات في بدايـاتها الأولـى تركـز بالدرجـة الأساس على الجـهات الخارجـية، نتيجـة لاعتـبارات قانونـية على الأكـثر، ليتجـه التركيز حالـيا نحـو تقـديم المعلومـات لخدمـة الجـهات الداخلـية، فضـلاً عن الجـهات الخارجـية طبعا، نظـراً لتعـدد هذه الجهات وتشعب العلاقـات التي يمكن أن تنشـأ فيما بينها، وكذلك حاجـتها الأكثر إلى التقارير ( الدورية وغير الدورية ) واستخـدامها في العـديد من القرارات التي يمكن أن تتخـذ في داخـل الوحـدة الاقتصاديـة (9).

أصـبح وجـود أي نظـام للمعلومـات مرتبطـاً أشد الارتـباط باستخدام الحواسـيب فيه، لكونـها تـزداد ضـرورة كلما كان حجـم البيانـات التي يتم التعامـل معها كبيـراً، وأن معالجـتها وتقديـم المعلومـات الناتجـة عنها يكون مطلوبـاً ضمن وقـت محـدد.

تتـيح الأساليـب الكمـية لمستخدمي نظام المعلومات المحاسبـي مجالات أوسع لتطويـر قدراتـهم في إمكانـية عـرض محتويـات التقاريـر والقوائم المالية، بالسرعة الممكـنة، والدقـة اللازمـة، ووفـق الشـكل الذي يمكن أن يؤثـر في زيادة الفائدة لدى أصحاب القرار في المؤسسة.

ولذلك ينبـغي عـدم الاكتـفاء بتطـوير مهاراتـهم المحاسبـية، التي تشتـمل على كافـة فـروع المعرفة المحاسبـية، والعـمل على دراسـة كافـة المستجـدات في كل منها، مع ضـرورة توافـر الكـفاءة اللازمـة لدراسـة وفهـم العلاقـات المتشابـكة بين المحاسبة وفـروع العلـوم الأخـرى، التي لها علاقـة بالتأثـير في بيئة الأعـمال الحديـثة، بل يجب التحـكم الجـيد في أدوات الفحـص والقـياس التي تمكَنـهم من إجـراء عملـيات التحـليل للبيانـات المختلفـة، التي يمـكن أن يقومـوا بتشغـيلها وتجهـيزها إلى المستخدمين المتوقعـين سـواء من داخـل الوحـدة الاقتصاديـة أو خارجـها.

تساعـد الأساليب الكمـية كذلك في تجمـيع المدخـلات، وفـرز عناصـر البيانـات، ثم تشـكلها في نمـاذج محـددة، أو تجـزئها كما تشـاء، وتنـتج وتبـث المخرجـات المحاسـبية وتوصـلها إلى المستخدمـين، ويمكنها المساعدة في الرقـابة على النظـام وصيانـته، والمسـاهمة في تسـيير وتشغـيل كل الركـائز الأخـرى بسرعـة ودقـة وكـفاءة عالـية.

تشـمل الأساليـب الكمـية المرتكزة على الكمبيوتر حسب بعض الباحثين على ثلاثـة عناصـر رئيسـية:

1.  الفنـيون: وهم الأفـراد الذين يفهـمون هذه الأساليـب ويشغلـونها، مثل مشغلي الحواسـيب، المبرمجين، المحللـين والمصممـين، مهندسـي الصيانـة والاتصـالات، مديـري النظـم.

2.  البرمجـيات: تمـثل حِـزَم البرامـج المطـورة أو الجاهـزة التي تجـعل أجـهزة الكمبيوتـر تعـمل وتأمـرها بأداء وظائـفها وإنـتاج مخرجـاتها.

3.  الأجهـزة: تشتـمل على تنـوع كبـير من الوسـائل التي تقـدم المسـاندة لركـائز أو مكونـات النظـام المختلـفة (10).

ساهمـت تقنـية المعلومـات في زيـادة قـدرة النظـم المحاسبـية على التكيف والتأقلـم السـريع مع بيـئة العـمل في المؤسسة، من خـلال توفـير وسـائل اقتصاديـة فعالـة لخـزن واسترجـاع ومعالجـة البيانـات، ثم تقديمـها إلى متخـذي القرار في الوقـت المناسـب، فانعـكس ذلك بوضـوح على كـفاءة نظـم المعلومـات المحاسـبية، متـيحا لها مرونـة كبـيرة في التعامـل مع التغـيرات السريعـة والاستجابــة لها (11).