عد أن قمت بتحديد الأهداف التنفيذية
لإدارتك ، وحددت حجم عبء العمل. يتبقى أن تعبر عن هذه الأشياء في شكل مالي مفصل.
وفي الواقع يمكن القول أن المقال السابق قام بتزويدك بخلفية شاملة لمعنى
الميزانيات التقديرية وإعدادها. وفي هذا المقال نبدأ بالتعريف بمعنى الميزانيات
التقديرية، ثم أنواعها، ثم إدارة وتنظيم العمل في الميزانيات التقديرية، وخطوات
إعداد الميزانيات التقديرية المختلفة، وأخيراً كيفية استخدامها كأداة للرقابة على
كفاءة الإدارة.
ويتناول المقال الحالي الموضوعات
التالية:
هل تعرف ما هي الميزانيات التقديرية؟
ما هي العلاقة بين الميزانية
التقديرية والتخطيط؟
ما هي أنواع الميزانية التقديرية.
كيف يمكن إدارة وتنظيم العمل في
الميزانيات التقديرية؟
ما هي خطوات إعداد الموازنات؟
هل تعرف ما هي الميزانيات التقديرية؟
تستخدم الشركات المتطورة، والكبيرة
الحجم، أسلوباً تخطيطياً هاماً هو الميزانيات التقديرية. وهو أسلوب يحاول أن يترجم
الأهداف التنفيذية، وخطط الأقسام والإدارات إلى اشكال كمية ومالية تعبر عما سيحدث
في المستقبل في هذه الأقسام والإدارات، وذلك لكي تكون مرشداً للمديرين يرجعون إليه
في تحديد تصرفاتهم، وفي القرارات التي سيتخذونها خلال فترة الميزانيات التقديرية
(غالباً سنة). ثم يتم ترجمة خطط الأقسام والإدارات إلى خطط أخرى وميزانيات توضح
الموارد التي سيتم استخدامها من خامات، وعمالة، وخدمات، وأموال، وأصول ثابتة،
وعادة ما يتم تحديد مصادر هذه المواد وكمياتها وقيمتها، كما يتم تحديد المجالات
التي سيتم استخدامها فيها. كما يتم ترجمة ذلك كله في شكل إيرادات وتكاليف تعبر عن
المركز المالي المتوقع للمشروع في المستقبل. ولاحظ أن الميزانيات بهذا الشكل تعتبر
مستنداً فعالاً يمكن أن تستخدمه الإدارة في متابعة ما يحدث من تنفيذ للخطة، كما
يمكن استخدامه للرقابة على كفاءة عمل الإدارة.
إن هذه المقدمة تقترح أن الميزانيات
التقديرية هي عبارة عن:
• تعبير
عن الخطط التنفيذية للمشروع في شكل تقديرات عينية ومالية.
• خطة
شاملة لكل أنشطة المشروع في المستقبل.
• مرشد
للمديرين التنفيذيين في تحقيق أهداف المشروع، وفي اتخاذ القرارات.
• أداة
لمتابعة التنفيذ والرقابة على النتائج.
ما هي العلاقة بين الميزانية
التقديرية والتخطيط؟
التخطيط هو محاولة لرسم ما سيحدث في
المستقبل، والمشروع، في هذا الصدد، يضع لنفسه أهداف، وخطوات لتحقيق هذه الأهداف.
وتأتي الميزانية لكي تعبر عن الأهداف وخطوات العمل التنفيذية لها في شكل عيني
ومالي ونقدي. والخوض في إجراءات الميزانية التقديرية يجبر المديرون على ممارسة
التخطيط في اوضح معانيه. فعلى سبيل المثال يضطر المديرون إلى التفكير في مجالات
التخطيط التالية أثناء قيامهم بوضع الميزانيات التقديرية المختلفة.
1- يضطر
المديرون إلى التنبؤ بالمبيعات وحجم الإنتاج المتوقع خلال فترة خطة الميزانية.
2- يضطر
المديرون إلى التنبؤ بالمشاكل الممكن حدوثها في تنفيذ أرقام الميزانية.
3- يضطر
المديرون إلى دراسة بدائل العمل للتوصل إلى احسنها.
4- يضطر
المديرون إلى تحديد موارد المشروع واستخداماتها بصورة مثالية.
5- يضطر
المديرون إلى تقدير موارد المشروع ونفقاته خلال فترة الميزانية.
6- يضطر
المديرون إلى ربط ظروف المشروع بأهدافه وأعماله خلال فترة الميزانية.
7- يضطر
المديرون إلى الاهتمام بالمستقبل التشغيلي (الجاري) وبالمستقبل الاستثماري
(الرأسمالي).
تلاحظ إذاً أن الميزانية التقديرية
هي أداة هامة من أدوات التخطيط، لدرجة أنه عند الموافقة عليها تصبح وثيقة أو خطة
العمل التي يسترشد بها كل المديرين ويحاسب على تنفيذها بدقة.
ما هي أنواع الميزانية التقديرية؟
يمكن التمييز بين نعين من الميزانيات
التقديرية على أساس الزمن كالآتي:
1- الميزانية
التقديرية الجارية.
2- الميزانية
التقديرية الاستثمارية.
كما يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من
الميزانيات التقديرية على أساس وحدة القياس كالآتي:
1- الميزانية
التقديرية العينية.
2- الميزانية
التقديرية المالية.
3- الميزانية
التقديرية النقدية.
الميزانيات التقديرية الجارية والاستثمارية:
عند وضع الميزانيات التقديرية يجب
الفصل بين ما يتعلق بالعمليات التشغيلية والتنفيذية (الجارية) وبين ما يتعلق
بالعمليات الاستثمارية الرأسمالية، وذلك لاختلاف طبيعتهما :ويوضح شكل رقم (14-1)
هذين النوعين من الموازنات
1- الميزانيات
الجارية (التشغيلية) Operating Budgets. تضم
هذه الميزانيات كل ما يخص المبيعات، والإنتاج، والموارد اللازمة لهما مثل : المواد
والعمالة والخدمات ، ونتائج الأعمال التقديرية. وهي ميزانيات مدتها سنة مالية في
الغالب.
2- الميزانية
الرأسمالية (الاستثمارية) Capital Budgets. هناك ميزانية تقديرية واحدة تعنى باستثمارات المشروع (أو ما يطلق
عليه بعمليات التكوين الرأسمالي أو الانفاق الرأسمالي) وهي الميزانية الرأسمالية.
وهي أحياناً قد تغطي فترة أطول من سنة ، وقد تكون من خمس أو عشر سنوات ، وتحتاج
إلى عناية ودقة كبيرة لارتباطها بالتحرك الإستراتيجي والتوجهات الطويلة الأجل
للمشروع ، ولارتباطها بتقديرات مالية ضخمة.
الميزانيات التقديرية العينية
والمالية والنقدية:
تعد الميزانيات التقديرية بصورة
أولية في شكل قوائم تستخدم وحدات قياس طبيعية عينية كعدد السلع وعدد العمال، ثم
تترجم بعد ذلك إلى وحدات مالية، ثم إلى نقدية.
ويوضح شكل رقم (14-2) هذه الأنواع
الثلاثة من الميزانيات التقديرية.
1- الموازنات
العينية. وهي عبارة عن قوائم تعبر عن الأهداف التنفيذية وإجراءات تحقيقها في
الأقسام وفي إدارات. وكل قسم أو إدارة يوضح أعباء العمل لديه من مبيعات وإنتاج
وبرامج مختلفة، ثم يحدد ما يحتاجه من موارد معينة مثل الخامات، والعمالة والخدمات.
والموازنات العينية هي كذلك لأنها تستخدم تقديرات طبيعية مثل عدد العمال، حجم
المبيعات بالوحدات، وحجم الإنتاج بالوحدات أو الوزن.
2- الموازنات
المالية. إن معظم ما يلي الموازنات العينية من موازنات هي موازنات مالية في
طبيعتها، حيث تستخدم وحدة قياس مالية، لكي توضح الخطة التمويلية للوحدة، وهناك
موازنات مالية على مستوى الأقسام والإدارات تعبر عن احتياجاتها المالية في بنود
الخامات، وتكلفة العمالة والأجور، وتكلفة الخدمات. ثم يتم تجميع هذه البنود حسب
طبيعتها في موازنات مالية خاصة بالمواد والخامات، والعمالة والأجور، والخدمات على
مستوى المشروع كله وليس على أساس الإدارات. يلي ذلك الموازنات المالية الخاصة
بالاستثمار، وقائمة الدخل، والميزانية العمومية التقديرية.
3- الموازنة
النقدية. هناك موازنة نقدية تقديرية واحدة توضح الخطة المتوقعة للمقبوضات
والمدفوعات النقدية للمشروع، وما يترتب عليها من فائض أو عجز نقدي، مما يساعد على
تفهم الوضع النقدي للمشروع، وعلاج أي اختلالات نقدية.
كيف يمكن إدارة وتنظيم العمل في
الميزانيات التقديرية؟
إن فهمك بمفرك، باعتبارك أحد
المديرين في المشروع، لمعنى الميزانية التقديرية لا يضمن بطبيعة الحال أن ينجح هذا
المفهوم. ويحتاج الأمر إلى نظام متكامل للميزانية التقديرية يوضح توزيع
المسؤوليات، وطبيعة الإجراءات، ومن أين تبدأ، وإلى أين تنتهي، وسنساعدك على تفهم
هذا الأمر من خلال تعرضنا للموضوعات التالية:
• إدارة
الموازنة.
• لجنة
الموازنة.
• دور
قسم محاسبة التكاليف.
• دليل
الموازنة.
• تعزيز
الإدارة العليا للموازنة.
(1) إدارة الموازنة:
تحتاج المشروعات الكبيرة إلى إدارة
مستقلة باسم إدارة الموازنة، قد تتبع الإدارة المالية، أو إدارة التخطيط والتطوير،
أو حتى رئيس مجلس الإدارة مباشرة، وعمل مدير هذه الإدارة ينحصر في المهام التالية:
• مساعدة
كل الأقسام والإدارات في التعبير عن أهدافها التنفيذية في شكل كمي.
• مساعدة
كل الأقسام والإدارات في إعداد الموازنات العينية.
• مساعدة
الإدارات في تجميع موازنات الأقسام في موازنات على مستوى الإدارات.
• مساعدة
المديرين في إعداد باقي أنواع الموازنات.
• تحقيق
مبدأ المشاركة، أي اشتراك كل المديرين في إعداد الموازنات.
• ربط
الخطط الجزئية بالخطة الكلية للمشروع، وربطهما بالخطط طويلة الأجل والخطط
الإستراتيجية للمشروع.
• اقتراح
أي تعديلات على الخطط في مراحل إعدادها.
• متابعة
تنفيذ الأهداف وخطوت التنفيذ الواردة في الموازنات.
• إعداد
تقارير دورية عن مدى التقدم في انجاز الخطط الواردة في الموازنات.
• تصميم
الإجراءات والخطوات والنماذج والقوائم التي ستستخدم في إعداد الموازنات بواسطة
الأقسام والإدارات.
(2) لجنة الموازنة:
قد يفضل في كثير من الأحيان تشكيل
لجنة للموازنة، وذلك مع وجود إدارة للموازنة. ويأتي السبب الرئيسي المحبذ لإنشاء
هذه اللجنة في ضرورة إحداث نوع من التنسيق بين خطط الإدارات ، وأيضاً بين خطط بنود
الانفاق. كما أن هذا التنسيق يكون مطلوب وبسرعة في وقت إعداد الموازنة.
.
التالي أما تشكيل هذه اللجنة فيكون غالباً كما هو وارد في
الصفة سبب العضوية
- رئيس
مجلس الإدارة (رئيساً) باعتباره
رئيساً للهيئة الإدارية، ويهمه أن يركز على تحقيق الأهداف التنفيذية للمشروع.
- مدير
التخطيط (عضواً) وذلك على اعتبار أن
لديه كافة البيانات عن خطط المشروع، وأهدافها التنفيذية، ويمكن أن يرأسها أيضاً
المدير المالي.
- المراقب
المالي (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن
القوائم الختامية، وعن نتائج الأعمال، وعن الرقابة والمتابعة عن خطط المشروع
مالياً.
- مدير
التسويق (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن
خطة المبيعات والخدمات التسويقية.
- مدير
الإنتاج (عضواً) باعتباره مسؤولاً
عن خطة الإنتاج والخدمات الإنتاجية.
- مدير
الموارد البشرية (عضواً) باعتباره
مسؤولاً عن خطة العمالة والخدمات الإدارية.
- مدير
المشتريات والمواد (عضواً) باعتباره
مسؤولاً عن المواد والخدمات والمخازن.
وتكون هذه اللجنة مسؤولة عن المهام
التالية:
• التنسيق
بين الموازنات المالية للإدارات.
• التنسيق
بين موازنات المواد، والعمالة والأجور، والخدمات.
• إعداد
خطة الموازنة في شكلها النهائي وتقديمها لمجلس الإدارة لاعتمادها.
(3) دور قسم التكاليف:
يلعب قسم التكاليف دور بارز في إعداد
الموازنات التقديرية وفي انجاح دورها الرقابي. ويجب عليك كمخطط أو كرئيس لمجلس
الإدارة أن تنظم دور ومساهمة قسم التكاليف بشكل رسمي واضح. وفيما يلي مساهمات هذا
القسم، والتي تعتبر السبب في أهمية اشتراكها في الموازنات:
• قسم
التكاليف هو المكان الذي يتوافر فيه كثير من البيانات التكاليفية عن الخامات،
والأجور، والخدمات.
• يقدم
قسم التكاليف بيانات للأقسام والإدارات تساعدهم في تحديد احسن البدائل، وتقييمها،
واتخاذ قرارات سليمة.
• يساعد
قسم التكاليف في تحديد انحرافات التنفيذ عن الخطة، وفي الحكم على مدى خروج
الانحرافات عن تحكم الإدارة، أي في تحديد مدى مسؤولية الإدارة عن الانحرافات
التكاليفية.
• يقدم
قسم التكاليف بيانات لازمة لتحويل التقديرات العينية إلى تقديرات مالية.
• يساعد
قسم التكاليف على تحديد ما هي التكاليف المباشرة والتكاليف غير المباشرة، وأيضاً
ما هو مرن وثابت، وتساعد هذه التفرقة في إعداد الموازنات، وتقييم بدائل التنفيذ.
(4) دليل الموازنات:
يفضل أن يقوم المشروع بوضع دليل
للموازنة يحدد الإجراءات والخطوات التي يمر بها إعداد الموازنات. ويأتي ذلك من
ضرورة استبعاد عنصر التقدير الشخصي في تحديد إجراءات الموازنة، ومن ضرورة وجود
مرجع يرشد المديرين في هذا الصدد، ومن ضرورة تحديد المسؤوليات الملقاة على مناصب
معينة. ومن أهم أجزاء هذا الدليل هو ما يخص الجدول الزمني الذي يحدد مواعيد
إجراءات وخطوات التخطيط والموازنة.
مراحل إعداد الموازنة تاريخ اتمام المرحلة
1- الدعوة
للبدء في إعداد الموازنات. 15/7
2- تحديد
الأهداف التنفيذية. 1/8
3- التنبؤ
بالمبيعات وحجم الإنتاج. 15/8
4- إعداد
الموازنات العينية. 1/10
5- إعداد
موازنة الإنتاج. 1/11
6- إعداد
موازنات المواد، والعمالة والأجور، والخدمات. 20/11
7- اجتماع
لجنة الموازنة للتنسيق لبن الموازنات (في 6). 20/11
8- إعداد
قوائم التدفق النقدي، والدخل، والميزانية، والاستثمار التقديرية. 1/12
9- إعداد
وتقديم خطة الموازنة في شكلها النهائي. 5/12
10- اعتماد
مجلس الإدارة لخطة الموازنة. 15/12
(5) تعزيز الإدارة العليا للموازنة:
لكي تؤتي الموازنات نتائجها فلابد من
اقتناع الإدارة العليا بها، إن الموازنات في حد ذاتها من أفضل أساليب الإدارة في
التخطيط والرقابة، ويتبقى أن توضع في أنظمة سليمة، ويتوافر لها المديرين الأكفاء
كي تقنع الإدارة العليا على تعضيدها واستخدامها بشكل إيجابي. ومتى تحقق تعزيز
الإدارة العليا للموازنة، انتشر الاقتناع بها، وزاد الحماس في إعدادها بدقة، وفي
استخدامها كمرشد للتنفيذ والمتابعة. ونحن من جانبنا نعطيك النصائح والمبادئ
التالية، والتي تذمن لك الحصول على تعزيز الإدارة العليا وباقي المستويات الإدارة
استخدام الميزانيات التقديرية.
نصائح لضمان الحصول على تعزيز
الإدارة العليا
وباقي المستويات الإدارية لاستخدام
الميزانيات التقديرية
1) ضع
الميزانيات التقديرية كجزء من الخطة الشاملة للمشروع. فالخطة الشاملة تشمل الأهداف
العامة، والإستراتيجيات، والأهداف التنفيذية، وغيرها. كما أنها تشمل جزء هام هو
الميزانيات التقديرية. وكل هذه الأجزاء ترتبط فيما بينها بعلاقات وثيقة ورسمية يجب
توضيحها لكل المديرين.
2) يجب
أن يحدد دور كل قسم ودارة في المشروع في إعداد الموازنات.
3) يجب
اشتراك كل المديرين عبر مستوياتهم الإدارية في إعداد الموازنات، وأن يكون اشتراكهم
محدد بصورة رسمية.
4) يجب
اشتراك كل المديرين في مناقشة الخطط والموازنات، لأن المناقشة هي أساس الاقتناع.
والاقتناع هو أساس التعهد بالتنفيذ السليم.
5) يجب
أن يتضمن نظام الموازنة التطرق إلى كل التفصيلات الممكنة في الأقسام والإدارات
والأنشطة، حتى يشمل التخطيط كل كبيرة وصغيرة في المشروع.
6) يفضل
تقسيم الخطة إلى فترات زمنية محددة مثل الشهر أو الربع سنة، لكي يكون ذلك ركيزة
رقابية تسهل متابعة التنفيذ، ولتدارك أي خطأ بسهولة.
7) لابد
من ربط تنفيذ خطة الموازنة بحوافز تدفع العاملين للالتزام بالخطة، ودونها لا يتوقع
أن يتحرك العاملين بحماس لزيادة العمل والانتاج.
8) لابد
من الاستعداد بخطط بديلة تواجه مشاكل محتمة، مثل اختفاء أحد الخامات من السوق، أو
ارتفاع الاسعار بصورة مفاجئة، أو تأخر وصول الآلات، أو فضل خطة تسويقية.
9) لابد
من ربط خطط الموازنة الجارية بالموازنات طويلة الأجل. بمعنى أن تكون الخطط السنوية
هي جزء من الخطة الخميسة أو جزء من خطط الاستثمار الرأسمالي.
10) إجراء
دراسات وبحوث مستمرة عن العناصر المؤثرة على الخطة، وذلك حتى يمكن التغلب على أي
تحيزات في التقديرات الشخصية للمديرين.
11) تشجيع
التقدم العليم في مجالات التنبؤ وبحوث العمليات والمحاسبة الإدارية والتكاليف
كأدوات حديثة تزيد من فاعلية الميزانيات التقديرية.
12) التوعية
المستمرة وتدريب المديرين على طرق إعداد الموازنات التقديرية وعلاقتها بالتخطيط
العلمي لمستقبل المشروع.
ما هي خطوات إعداد الموازنات؟
يمر إعداد الموازنات بخطوات ومراحل متتالية،
وتبدأ عادة بإجراء إداري هو الدعوة للبدء في وضع الموازنات والتحضير لها، ثم وضع
الأهداف التنفيذية بشكل مناسب لإعداد الموازنات، ثم التنبؤ بحجم المبيعات أو
الإنتاج. ويؤدي كل هذا إلى وضع الميزانيات التقديرية العينية. ثم تنتقل الخطوات
إلى وضع الميزانيات التقديرية المالية على مستوى الأقسام والإدارات، ثم إعداد
الميزانيات التقديرية حسب طبيعة بنود الانفاق (وهي الخاصة بالمواد، والعمالة،
والأجور، والخدمات)، وأخيراً يتم إعداد باقي الموازنات وهي الخاصة بموازنة الانفاق
الاستثماري، وموازنة التدفق النقدي، وموازنات الحسابات الختامية (وهي الخاصة
بموازنة الدخل، والميزانية العمومية).
خطوات إعداد الموازنات:
1- الدعوة
لإعداد الموازنات، والتحضير لها.
2- تحديد
الأهداف التنفيذية في شكل مناسب للموازنات.
3- التنبؤ
بحجم المبيعات أو حجم الإنتاج.
4- إعداد
الموازنات العينية على مستوى الأقسام والإدارات.
5- إعداد
الموازنات المالية على مستوى الأقسام والإدارات.
6- إعداد
موازنة العمالة والأجور.
7- إعداد
موازنة العمالة والأجور وهي موازنات حسب طبيعة بنود الانفاق.
8- إعداد
موازنة الخدمات.
9- إعداد
موازنة الانفاق الرأسمالي.
10- إعداد
قائمة التدفق النقدي التقديرية.
11- إعداد
قائمة الدخل التقديرية وهي موازنات ختامية.
12- إعداد
الميزانية العمومية التقديرية.
وسنحاول في هذا الجزء أن نشرح معنى
وطريقة إعداد هذه الموازنات.
(1) الدعوة لإعداد الموازنات،
والتحضير لها.
يتم الدعوة لإعداد الموازنات بواسطة
رئيس مجلس إدارة المشروع أو العضو المنتدب، وفي تاريخ يسبق سنة الخطة بفترة كافية،
وفي الغالب 5 شهور قبل سنة الخطة. وفي خطاب الدعوة يقوم رئيس مجلس الإدارة بتوجيه
نظر المديرين إلى أهم الأهداف التنفيذية، وإلى الصعوبات المتوقع مواجهتها، وإلى
مشاكل خطة الموازنة الحالية والواجب التغلب عليها في الخطة القادمة. كما يذكرهم
بمراجل إعداد الموازنة، وإلى دور مدير التخطيط، والمدير المالي (أو المراقب
المالي)، وإلى ضرورة التنسيق بين الخطط، والأسلوب المتبع في هذا التنسيق. كما قد
يتضمن خطاب الدعوة الإشارة إلى دور قسم التكاليف، ودور إدارة الموازنة (إن وجدت)،
ودور لجنة الموازنة. كما يتضمن الخطاب حث وتشجيع للمديرين على بذل الجهد في إعداد
وتنفيذ الموازنات.
